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摩拜总部之行——创始人胡玮炜带给我的思考

Jeffrey Towson 2017年10月10日

我与摩拜创始人胡玮炜及其国际扩张部副总裁克里斯·马汀进行了一次精彩的对话

在7月下旬,我访问了摩拜北京总部——在那里,我与摩拜创始人胡玮炜及其国际扩张部副总裁克里斯·马汀进行了一次精彩的对话。这次摩拜之行相当精彩,离开的时候,我也更明白为何这家公司能发展如此迅速,仿佛坐了火箭一般。我打算就此次北京之行,撰写三篇有关共享单车行业的文章。不过,这篇文章主要是对我此次总部之行的一个总结,以及我从此次摩拜之行中学到的5件事情。

到达摩拜总部:等等,我是不是之前来过这里?

摩拜总部就在北京城北部亮马桥地铁站附近。所以我一路沿着亮马河向前,甚是愉快。当然,一路上我也禁不住观察那些时刻能满足人们需要的自行车。最近最为熟悉的就是摩拜和Ofo了。大约6个月之前,有30多家公司齐齐奔向共享单车市场,市场上的单车种类甚是繁多。以至于已经没有新的颜色可用,只能生产彩色的单车,下面这张就是我最喜欢的颜色组合。

我还经过了一块摩拜新出的户外广告牌。现在在乘坐地铁的时候,你也能看到Ofo投放的类似广告。这是我最近注意到的一点,也是我想询问摩拜的问题。在街头,摩拜单车已无处不在,为什么还要投放户外广告呢?他们的回答如下。下面是我所经过的广告牌(抱歉,光线比较刺眼)

我到达他们位于曼宁国际中心的新总部,立刻就觉得有种似曾相识的感觉。我曾经肯定来过这里,但我就是想不起来是什么时候了。这栋大楼位于亮马河河边,造型奇特,屋顶板形似船首(见下图)。我想起来,好像在这里录制过周五午夜脱口秀,就在屋顶靠近“船首”的地方。我想起来了,那时候是在一个鸡尾酒会上喝多了,后来不知怎么就绕到楼里去了,后面其实我就已经记不清了。

进入公司大厅,总部的样子和想象中差不多。到处是忙碌的工作人员,有的到处坐着,在电脑上办公。左边一间咖啡馆正在举办员工会议,到处都是橘黄色,这倒是和摩拜单车的颜色很像。

左边墙上有一张描绘自行车历史的图画,这幅图将其公司列为历史发展的最新部分。就目前而言,这无可非议。右边墙上悬挂的是一张摩拜单车的历史时间轴图。这条时间轴贯穿了整个墙壁,上面标注了不同的重要时间点。但你会发现,这个时间轴不过是从2015年开始的。所以说,以目前的速度,到11月的时候,这面墙可能就不够画这条时间轴了。

当然,大厅里忙碌的工作人员基本都很年轻,而且衣着随意。这是一家互联网初创企业。工作人员的穿着,从牛仔裤到T恤衫,再到凉鞋,各式各样。在他们当中,我的穿着显得格格不入。我在心中暗暗比较了一下,我的穿着其实有些过时。

在摩拜的大厅里,我与两位来自媒体关系部的Luke Schoen和Huang Xue碰面。我当时一冲动,就对他们讲了我曾经在这栋楼里喝醉了的事,事后想想,以此来介绍我自己还真不是明智之举。他们很礼貌,并未纠结于这个问题,并告诉我他们是两个月前搬进去的。随后,我们离开大厅,开始参观公司。在此过程中,我问了一系列的问题。

与创始人会面

经过一段时间的谈论之后,我们直接去了二楼,这里看起来像船首一样。我继续问卢克和Xue各种各样的问题,这可能有点超出可接受的社交礼仪的范围了。后来,摩拜联合创始人胡玮炜及其国际扩张部副总裁克里斯·马汀也加入到我们的对话中,让我有些吃惊。

我深感幸运,我一直很想了解他们的全球扩张计划。而克里斯正好负责这一计划。他身着牛仔裤和T恤,十分风趣,看起来就像是一位永远充满激情的年轻人,这也使我豁然开朗。摩拜几乎每一周就会进驻一个新的城市,这样疯狂的节奏似乎在很大程度上都得益于克里斯的努力。在过去的短短数周内,他们已经进驻了曼彻斯特、佛罗伦萨和米兰。据说下一个月,他们要进驻伦敦。克里斯是一位充满动力的执行者,但其实他也是一个很可爱的人,虽然他普通话说得比我好太多这一点让我有点不满。

创始人胡玮炜给我的印象则不同,她沉着稳重、穿着得体,就像是一家《财富》世界500强的首席执行官。她的助理一直陪伴在她的身后,时不时地来向她汇报不同的事务。而且在她身上,你也看不到一些在硅谷首席执行官(扎克伯格、卡兰尼克、马斯克)身上经常有的古怪行为。她行事简捷而且周到,在她说话的时候,我记了两行笔记。第一行是“非常聪明”,第二行是“庄重”,我还在上面圈了两次。

胡玮炜给我的感觉,就是一位非常突出的中国最新女性企业家代表。这里有一个统计学数据需要我们密切关注,那就是,我们要知道,中国女性所赚得的收入占家庭收入的比重高达50%,这在全球范围内,都是少见的。几乎每一项研究都显示,她们是地球上最具赚钱野心的女性。截至去年,全球80%以上白手起家的女性亿万富翁来自于中国。

在这样的现象影响下,又出现了新一代的女企业家及执行官,这在互联网领域尤其突出,比如滴滴出行的总裁柳青,还有她的表妹,前优步中国高级副总柳甄。胡玮炜也是这一代新生中国女企业家中的一位。虽然她们可能并没有马云或是马化腾那么出名,但她们依然值得关注。

好,这就是胡玮炜和克里斯给我的印象,让我们回到我此行的目的——商业问题。在这里,我用了两个大的限定词。

首先,你们会发现,我没有引用胡玮炜或是克里斯、或是卢克和Xue的话,我不是个记者,不需要“保留记录”。我收集这些信息,不过是为了自己分析、了解之用。如果这令你失望,我很抱歉。但是,根据这次访问,我已经对这家公司进行了大量的分析,希望能弥补这一点。

其次,像我这样的人在审视像摩拜这样的公司时,总会有一个问题,即我在私募股权/咨询公司工作,而这是一个风险投资问题。这两种工作所要求的技能不同,私募股权投资往往是找到很可能带来高收益的项目,风险投资是找到可能带来收益的项目。我将大部分时间都是花在了研究策略和竞争问题上(能够确定概率的长期因素)。但是对于一些处于早期阶段的公司,如摩拜(“从零到一”的过程)而言,把所有筹码押在好点子和有快速执行能力的某些人员身上已经远远不够了。所以,你会发现我更多的是关注长期客户和竞争问题,并且尽量避免研究“如何快速成长”和“如何打造企业文化”这样的问题——可能这些问题相关性更高一点,但这并不是我的强项。

对摩拜而言,这些问题很重要。因为他们多数的成功或是失败都是由其增长率和胡玮炜、克里斯以及高级管理团队的绩效决定的,这个团队的执行又有多快?多高效呢?

我将这个问题留给更聪明的人。不过摩拜在过去12个月中的增长犹如俄罗斯天空中闪耀而过的流星,非常迅速。在12个月中,他们从一个小小的创业公司,成长为一个在100多个城市投放了650万辆自行车的企业。通过与他们团队的交流,我发现这是一家在运营方面冲劲十足的公司,从一个创业企业快速成长为一个世界知名公司,这不禁使我想到了《一夜成名》这部电影。

在进行了游览并提问了大约两三个小时后,行程结束。现在想来,此次行程真的很精彩。

这里我想跟大家分享下我从摩拜及共享单车中学到的5件事情。

收获一:当下重点——专注与速度

我一直在向管理层询问关于不同的商业模式的问题:如电商、会员、广告及自行车销售等等。而胡玮炜给我的回复却一直都是“时机还不成熟”(这是我说的,不是她说的)。摩拜目前的重心是在其当前商业模式(即“随付随走”的单车租赁业务)下尽可能快地扩张。

胡玮炜也有提到目前还在关注的两个产品,一个就是单车(及其物联网),另一个则是公司本身。创建公司,并使其一开始就步入正轨,也是他们目前工作的一大重心。

我的第一个感受就是,他们目标真的很明确。在当前模式下,迅速进行地理扩张,占领市场。

收获二:在“运营马拉松”方面领先

某些商业领域是有经济规律可循的,即若你在这些领域有优势,那么你的竞争者就会受限。例如,几乎不会有哪家企业会与可口可乐公司竞争可乐业务,虽说做苏打水很简单。

但大多数领域并不存在这种保护优势,而是陷入无尽的“运营马拉松”过程中。这也就意味着,每个月,它们都得不断扩大、提高效率、更加有效,它们得不断成长、不断改进自己的产品、改良营销方案、优化供应链,等等。你时时刻刻都要优化自己的运营,就像在跑马拉松一样,只要你比你的竞争对手快那么一点点,随着时间推移,慢慢地你就能把他们甩在身后了。这也就是所说的“运营马拉松”。

在我看来,摩拜就是这样的。就像是在运营马拉松中,一家公司一点一点地甩掉了其他竞争对手。在市场占有率、国际市场扩张、单车质量以及软件运行等各方面,它显然在运营上均已取得了行业领先地位。这当然离不开专注(第一点),同样也离不开管理团队的速度与高效。作为市场的先行者也起到了至关重要的作用。

然而,运营马拉松有一个问题,就是你不会永远受到保护。你会摔跤,会倒下,别人会趁此机会,追赶上你。最近,肯德基和麦当劳在中国市场就遭遇食品丑闻。同样地,2010年三星是中国市场最受欢迎的智能手机,但随后,其便落后,并被小米赶超,而小米也随后被华为赶超。

所以说,即便你已经很强大了(这会帮你消除很多竞争者),但如果你表现不好,依然会有被赶超的可能。运营马拉松从来就没有终点。

收获三:共享单车市场与销售领域强大的新事物

我与克里斯谈论了关于其业务如何在城市里不断扩张的问题。最初,摩拜在像曼彻斯特这样的城市中投放了少量单车(约1,000辆),随后,骑行者自然而然地增多。那一批少量单车的使用量不断增加,随后举办的启动仪式与大家的口口相传使得其使用量继续增加(亮色的单车真的能吸引别人的注意)。从此,单车使用人数自然而然地增长,并且一直在持续。我曾试图弄清摩拜到底在市场营销方面花了多少钱,结果发现好像并不多。举办一场启动仪式、邀请一些媒体、再投放一些单车(这要花钱)。但最多也就这些了。该产业的营销及销售似乎非常有力且成本极低。

很明显,我们正在见证着销售及营销领域一些重要新生事物的出现,这也让我想起了社交媒体及电子商务领域的病毒式营销。

回顾往昔,我也只能想起有那么两到三家公司能快速地成长起来。一个是我手机上安装的微信,我基本上每15分钟就得看一次;还有我经常使用的百度、谷歌及Facebook。这些公司迅速崛起,并渗透到了我们的生活与思维中。但这些都是虚拟世界中的现象,而摩拜则存在于现实生活中,并且无处不在。从我离开家或是公司开始,就一直能看到这些单车,每天得路过1,000辆摩拜单车。在这种品牌及户外媒体的猛攻下,可口可乐的广告都相形见绌了。它们不仅是遍布大街小巷的广告,还是销售点,就像遍布北京大街小巷的20多万台可口可乐贩卖机一样。

哦,对了,还有一点不一样,这些随处可见、成本极低、具有广告效应外加“销售点”特性的单车还是可移动的。它们可以随时随地的移动,就像是随着人们到处移动的贩卖机大军。

当然,我也询问了他们在外面悬挂的广告牌/户外指示牌的问题。回答基本都是为了品牌宣传的目的。虽然说摩拜单车在路上随处可见,但这与品牌之间的关联并不清晰,而这些广告牌的关键就是强调单车的“可靠性”(及其他方面)。

我目前正在研究这种新型的销售及营销模式,也会尽力获取这些领域管理者的评论及观点。但我认为这一模式是他们能取得成功的一个很大的原因,此外,目前对于更加便利的单车出行还有很大的潜在需求也是原因之一。

收获四:什么是“智能单车”?内部制造是智能单车的长期优势吗?

胡玮炜提到了一件事,我觉得很重要,即现在中国的技术及互联网公司如何能够从中国强大的生产基础及巨大的消费者群体中获益。当前,通过智能手机和移动支付可以轻而易举地实现这一点。这点与我同周对中国环球电视网的评论几乎完全一致。我一直认为,和硅谷的互联网公司相比,中国互联网公司有两大优势——能够接触到制造生态系统,以及庞大的国内消费群体。我想,这也是为什么我们能看到中国创新行业的领头羊们几乎都是,既向国内消费者售卖产品,又拥有强大的硬件,如无人机领域的大疆,手机领域的oppo,家庭设备领域的小米,以及智能单车领域的摩拜。

这使人不禁想问,“智能单车”究竟是什么?

智能手机是你口袋中的电脑,特斯拉的电动汽车是在马路上跑的电脑。在这两个例子中,公司都是集硬件、软件和服务于一体的创新企业,而这种集硬件、软件与服务于一体的整合又是非常关键的。原因如下:

· 首先,整合软件/硬件/服务能带来更好的经济效应。例如:苹果超过90%的收益都是来自于手机销售,而它的软件(iTunes、应用商店)和服务(iCloud等)使得消费者产生依赖性。通过这样一种方式,它们能够持续留住客户,这是其他耐用品制造商(如传统汽车、烤箱及洗衣机等)所无法做到的。

· 其次,整合了硬件、软件和服务的设备能完成非智能设备(如fliptop手机)所不能完成的任务。例如:埃隆·马斯克的电动汽车时刻在展示与传统汽车相关的新功能,例如当你走向它时,车门便会自动打开。这些都是更加智能的产品。这种“智能与非智能”的对决会持续多久,还是个问题。在新功能方面,智能汽车领先企业远远走在其竞争者前面,但相比于非智能烤箱,智能烤箱好像也并没有多出多少功能,而且很快便会商品化。

所以,什么是“智能单车”?它具有哪些非智能单车所不具有的功能?这种优势能持续下去吗?

到目前为止,答案仍然是,智能单车能够“按需”使用。它们的一大卖点仍然是方便(而非价格),这点我已经提到过很多次了。由于它们非常智能,而且可以自由停在各大商场及停放处,消费者可以按需使用它们。

然而,这才只是开始,很快,这些智能单车可能就会有其他用途。例如,摩拜公司可以花少许的钱,请用户移动它们的单车,这样它们便可以在高峰期将单车放置于需求量较大的地方,如,在地铁快要停止运营的时候,将这些单车放到地铁口。这种移动将是智能单车的一大新亮点。

智能单车还能够自我报告损坏(通过判断其不可移动性,并通过网络将其筛选出来)情况。智能单车在安全方面也更加完善。它们现在可以通过太阳能及踩踏板进行自充电。或许此后会推出一些能够行走更远距离的电动自行车,在全市范围内设立充电站,为其充电?基本来讲,智能单车的新功能已经越来越多,这对于那些传统、非智能化单车的制造商来说,无疑是一个坏消息。

摩拜与其竞争对手所采取的方法不同的一点就是,它们是在机构内部制造单车。它们走的正是史蒂夫·乔布斯和埃隆·马斯克走过的路,即主要在内部进行创新和生产。内部制造能够使其将软硬件及服务更有效地结合起来,从而更快地升级,同时也有利于其单车及物联网的整合。鉴于这些单车迭代率不同,那些将其硬件外包的公司是很难在功能及服务上赶超它们。但如果这些单车在升级换代方面(智能烤箱,而非智能汽车)没什么起色,这也并不是什么优势。

我目前正在研究“智能单车”,以及更加综合的方案是如何使摩拜在发展的曲折征途中立于不败之地的,或是这一综合方案为何未能使其立于不败之地。

收获五:共享单车是否会有“玩完”的一天?

我觉得这是最有趣的一个问题——而且也正是我所研究的领域。是否有一天会出现一家共享单车公司,强大到其他公司都无法与之抗衡?在何种情况下,产量、服务及成本结构三重因素结合,会出现“玩完”的情况?

在滴滴出行早期,就发生过这样的事情,这是由双平台的独特经济形势导致的。在某个时间点,它们的司机及乘客数量都已经多到无法允许新的竞争者进入这个行业——它们最终占据了超过90%的市场份额。微信的发展也很快遇到了这种情况。不过,在其他一些像Facebook及爱彼迎这样的公司,这种情况通常会慢一点,需要几年的时间才会显现。注意:“玩完”并不是“一个企业垄断”,获胜者可能是行业中几家其他企业无法与之匹敌的公司。

我还是不清楚共享单车是否会有“玩完”的一天,当然,市场领导者依然能够继续领先,这我在之前已经提到了,即运营马拉松。但这与一个运营良好、资金充足的竞争者无法像摩拜和ofo一样提供相同的服务,还是有所区别的。这不禁使我想起超智能且资金超充足的谷歌却无法以Google+进入Facebook的业务领域。

我试着弄清共享单车领域的“玩完”点会是什么时候。我很确定,这与某一特定区域单车密度的“有效营销成本”有关。我还认为,这将涉及转换成本增加、补充服务和规模经济。但我还在继续研究。这项业务归根结底是软件业务(即无形资产)和传统租赁业务(即有形资产)的真正结合。

好的,这差不多就是我此次摩拜总部之行的五大收获了。等我往北京地铁走的时候,居然已经是下午4点多了。沿途我看到了一辆罕见的金色单车。这种单车已经越来越少了,所以我觉得对我而言这个好兆头。(财富中文网)

Jeffrey Towson是北京大学光华管理学院投资学教授。

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